7-ELEVEn严守陈旧的“标准”有弊端？

　　7-ELEVEn认为，“标准化”为其保持盈利的核心手段。从标准化的店型模板、加盟人员的筛选、晋升流程等组织架构、到牢抓鲜食口味配方指导等。内田慎治曾反复强调，规模扩张不是最重要的，7-ELEVEn最看重单店盈利。所以，7-ELEVEn从新进地区授权合作方的选择，到每家店的选址，都极为慎重。

　　以店型为例，7-ELEVEn设计了7个店型模板，每个模板都有其对应的装修、货架位置、动线及预算。在北京，7-ELEVEn采用了3个主流模板。但全北京符合该模板条件的门店只有不到900家。即使只有一根柱子在主动线上，该店铺也会被pass掉。

　　那么，强调单店盈利的7-ELEVEn，在面对符合要求的坑位越来越少的情况下，其稳定运营的门店也面对极大的竞争压力，所以会出现成都盛隆街、福兴街等老店关闭的现象。7-ELEVEn的这套经营模式，放在10年前，或者说3-4年前，还称得上是完美。但随着经济发展与社会变革，同样一套运营策略可能就跑不通了。如一、二线城市飙升的房租租金与人力成本，这使得7-ELEVEn单店盈利增长空间越来越小。

　　同时，在一众新兴日系便利店出现后，7-ELEVEn的品牌竞争力在减少。其此前独有的自有及招牌商品，在大城市的竞争力在下降。与之相对的是便利蜂在盒饭上冒尖，罗森则在甜品、动漫年轻化上下功夫。相比起来，7-ELEVEn反应迟钝，而且显得老化和平庸。

　　其实，7-ELEVEn也曾有过一些新模式的探索。以加盟模式为例，2019年8月，7-ELEVEn曾在河北省唐山市首次开放区域加盟，这种模式类似于罗森的大加盟，即当地企业主要负责拓店。但由于种种原因，目前唐山市已关闭了所有7-ELEVEn门店。

　　对于商品迭代，事实上7-ELEVEn每周会上新30个左右的品项。但便利店为消费者提供的是个人需求购买的解决方案，而个人需求的变化正是最快的，7-ELEVEn在这方面，做的还不够。作为对比，便利蜂每周会根据每家店各类商品的销量，保留畅销品，汰换20%的低销品。

　　可以预见的是，7-ELEVEn继续延续目前教条化的开店方案，在未来的几年内，在门店数上将会被其竞争对手远远甩在身后;门店品质上，其第一名的优势将越来越小。在近几年兴起的国产便利店品牌中，高密度开店锁定区域后扩张的模式基本成了定式，只有在区域范围内形成一定规模后，便利店才能打出品牌效应，同时摊薄成本。事实上在日本，7-ELEVEn正是密集锁定模式的代表，其搭建的集成化供应链体系也正是以高密度集中开店为基础。此前在中国，日系便利店有足够响的招牌与经营优势，有足够的底气开单店实现盈利。这也是7-ELEVEn此前中国区扩张的模式。

　　但眼下，7-ELEVEn在各方面，都应该做出改变了。

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